如果一家企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略出了問題而不自知，只盯著具體的幾個供應(yīng)鏈流程和KPI，則往往會陷入滿足A指標(biāo)就滿足不了B指標(biāo)，甚至南轅北轍的困境。

　　供給側(cè)改革大潮下，供應(yīng)鏈管理的成功與否日漸成為企業(yè)競爭力的關(guān)鍵要素。然而在管理供應(yīng)鏈的過程中，企業(yè)卻容易「只見樹木而不見森林」，將供應(yīng)鏈管理簡化為戰(zhàn)術(shù)層面的采購、庫存、配送等流程管理和達成率、及時率、退貨率等KPI管理，對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略層面的分析、制定和執(zhí)行關(guān)注甚少。

　　如何對癥下藥，制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略?

　　在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須先理解其產(chǎn)品的供需特征，特別是不同產(chǎn)品線中的供需特征差異，如此才能對癥下藥。

　　宇通集團是全球產(chǎn)銷量最大的客車企業(yè)，產(chǎn)品線覆蓋客運、旅游、校車、公交等客戶。在其總經(jīng)理牛波看來，這些產(chǎn)品線背后的供需特征大體分為兩類：校車是標(biāo)準化產(chǎn)品，客戶需求相對單一，基于預(yù)測做規(guī)模化采購和生產(chǎn)就可以。

　　客運、旅游、公交等產(chǎn)品則存在程度不一的定制化需求，不僅包括發(fā)動機等核心零部件，也包括座椅、內(nèi)飾、空調(diào)、車門、邊窗等細節(jié)，甚至指定自帶物資，這使得供給端必須準備相當(dāng)多種類的物料和外購件，庫存非常難管，且很容易受到牛鞭效應(yīng)的影響。

　　梅花集團同樣呈現(xiàn)多樣化的產(chǎn)品供需特征。這家全球領(lǐng)先的氨基酸提供商為100多個國家和地區(qū)的客戶提供各類氨基酸產(chǎn)品及使用解決方案，梅花副總經(jīng)理龔華以味精為例揭示了其中的差異：在國內(nèi)市場，味精的需求其實大同小異，可以通過規(guī)?；a(chǎn)予以滿足，但由于需求量很大，原材料玉米面臨著一定的供應(yīng)不穩(wěn)定;在國外市場，味精的量雖小于國內(nèi)，但需求是異質(zhì)和個性化的，例如在非洲市場，味精的形狀類似于冰糖，可以直接嚼著吃;在日本市場，味精從質(zhì)量到包裝的需求都十分嚴苛，甚至需要專門的生產(chǎn)線來完成。

　　聚慧食品的供需兩端又是另一番景象。這家企業(yè)致力于生產(chǎn)用于餐廳的復(fù)合調(diào)味料。中國人對味道的需求是高度個性化的，以火鍋底料為例，眾多火鍋連鎖品牌的味道差異非常微妙，難以把握。聚慧食品董事長茍中軍介紹，對個性化味道的供給是整個行業(yè)的痛點，從市場調(diào)研、精研配方、原料供應(yīng)到生產(chǎn)工藝等，在滿足個性化味道需求的過程中，「差之毫厘失之千里」是再恰當(dāng)不過的現(xiàn)實——雖然產(chǎn)品供需特征單一，但供給風(fēng)險和波動性很高。

　　寥寥三個案例，已經(jīng)可以看出供需特征在不同企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部不同產(chǎn)品之間的差異。學(xué)者們從這些差異中提取了一些本質(zhì)因素，「不確定性」就是其中之一。對于任何產(chǎn)品和供需組合，它們都能映射到以「需求不確定性」和「供應(yīng)不確定性」為坐標(biāo)軸的2×2象限中，每個象限對應(yīng)了一種相對更適用、能夠更好解決供需匹配的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：

　　高效型供應(yīng)鏈適用于「低需求不確定性+低供應(yīng)不確定性」情境，旨在通過大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準化產(chǎn)品形成的規(guī)模經(jīng)濟來贏得市場競爭。

　　風(fēng)險對沖型供應(yīng)鏈適用于「低需求不確定性+高供應(yīng)不確定性」情境，旨在集合、共享和利用多種供應(yīng)資源，共擔(dān)供應(yīng)的波動性和風(fēng)險。

　　快速響應(yīng)型供應(yīng)鏈適用于「高需求不確定性+低供應(yīng)不確定性」情境，旨在對客戶多元化的需求進行快速而靈活的反應(yīng)。

　　敏捷型供應(yīng)鏈適用于「高需求不確定性+高供應(yīng)不確定性」情境，是快速響應(yīng)型和風(fēng)險對沖型供應(yīng)鏈優(yōu)點的集合。

　　基于供需不確定性的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定框架

　　因此，企業(yè)在制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時，一個基本指導(dǎo)思想是將不同細分市場中的產(chǎn)品線定位到上圖的不同象限中。作為演示，我們根據(jù)供需不確定性的高低，對宇通、梅花和聚慧案例中的各產(chǎn)品線進行定位，為它們選擇了適用的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)勝不確定性：敏捷型供應(yīng)鏈的實現(xiàn)路徑

　　唯一的確定是不確定性，這是當(dāng)今市場競爭中的真實寫照。常見的需求不確定性包括需求難以預(yù)測、需求個性化、需求變化快、SKU種類多、單個SKU銷量低等;供應(yīng)不確定性則包括產(chǎn)量低不穩(wěn)定、提前期不確定、流程變化多、生產(chǎn)線彼此難以轉(zhuǎn)換、供應(yīng)源不可靠等。供需不確定性已成為中國企業(yè)面臨的新常態(tài)，打造敏捷型供應(yīng)鏈也由此成為它們轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

　　這一過程并非易事。面對宇通的客車及公交產(chǎn)品，牛波表示目前的供應(yīng)鏈還是以被動響應(yīng)為主，沒有做到敏捷。「客戶有了定制的需求我們就跟著他走，在匹配供需的過程中產(chǎn)生了過多的物料號和外購件，規(guī)模優(yōu)勢難以發(fā)揮，成本也很高?！顾坪醵ㄖ坪托手g存在天然的矛盾，不解決這個點，敏捷便無從談起。

　　這種所謂的矛盾其實是偽矛盾。通過產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新設(shè)計，同一條供應(yīng)鏈完全可以同時滿足高效率和定制化，模塊化就是典型的例子，很多敏捷供應(yīng)鏈的背后是產(chǎn)品和流程的模塊化，在滿足定制化需求的同時降低了原本的供應(yīng)端風(fēng)險，以更精益更敏捷的方式實現(xiàn)供需匹配，提高競爭力。

　　聚慧的模塊化實踐或許能夠給宇通一些啟示。據(jù)茍中軍透露：「聚慧在前端通過開放式的模塊化設(shè)計理念來收集用戶需求，在后端通過Block-Tech技術(shù)創(chuàng)新將需求分解為一系列可組合的模塊。在香料、香精、雞精、反應(yīng)油、發(fā)酵等9大模塊的基礎(chǔ)上組合出5000多種個性化的SKUs來滿足餐飲連鎖企業(yè)的定制化需求。」

　　相比單獨管理SKU，模塊組合的方式更為敏捷

　　與單獨管理這些SKU相比，模塊組合的方式顯然更為敏捷。但聚慧面臨的挑戰(zhàn)是如何將模塊化從目前的火鍋底料為主拓展至其他復(fù)合調(diào)味料產(chǎn)品，去滿足更多個性化的味道需求——這意味著更多的模塊開發(fā)、迭代與組合嘗試，以及在此基礎(chǔ)上對柔性生產(chǎn)體系的持續(xù)改善。

　　雖然宇通和聚慧都尚未完全實現(xiàn)理想中的敏捷供應(yīng)鏈，但從它們的例子中可以勾勒出一條典型的路徑：從部分定制化需求開始，通過產(chǎn)品和流程的模塊化來應(yīng)對供應(yīng)不確定性，實現(xiàn)供需的敏捷匹配;再將這種做法擴展到更多的需求和供應(yīng)，實現(xiàn)更大范圍的敏捷供應(yīng)鏈。

　　供應(yīng)鏈管理的「詩和遠方」

　　長期以來，供應(yīng)鏈管理的核心是對上游供應(yīng)商和下游客戶的整合與關(guān)系管理。但隨著ICT(信息、通訊及技術(shù))相關(guān)技術(shù)的進步和平臺模式的興起，供應(yīng)鏈管理的邊界不僅拓展到客戶的客戶(甚至C端用戶)和供應(yīng)商的供應(yīng)商，而且在考慮更多參與方的勾稽關(guān)系后變得更為模糊，形成了「供應(yīng)鏈+生態(tài)圈」的創(chuàng)新模式。

　　?？萍瘓F是一家集石油化工、特種化學(xué)品、生物制藥、新材料、金融物流等為一體的綜合性化工企業(yè)集團。海科副總經(jīng)理王春梅正在進行著「供應(yīng)鏈+生態(tài)圈」的嘗試——建立特種化學(xué)品產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟平臺。

　　在她看來，「特化行業(yè)當(dāng)前的痛點包括拓客難度大費用高、收款帳期冗長、資質(zhì)認證壁壘、行業(yè)數(shù)據(jù)分散等，這些痛點是一家企業(yè)難以解決的，但通過產(chǎn)業(yè)鏈中的強強聯(lián)合則可能實現(xiàn)合作共贏，為客戶提供一站式、多品類的服務(wù)?！?

　　在很多行業(yè)，都有這樣一批的優(yōu)秀企業(yè)在考慮著「詩和遠方」。對于這些開拓者，必須思考清楚三件事：連接、利益分配和生態(tài)組成——首先是連接哪些參與者，為什么要和它們連接;其次是連接之后怎樣合理設(shè)計生態(tài)圈發(fā)展機制，利益分配機制，公開透明記錄平臺發(fā)展數(shù)據(jù)，與生態(tài)圈的參與者合作共贏;最后是形成的這個生態(tài)如何產(chǎn)生多邊效應(yīng)，實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

　　供應(yīng)鏈管理的三層境界

　　第一層：根據(jù)不同產(chǎn)品確定不同的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，設(shè)計合適的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)及流程，匹配不同的供應(yīng)鏈資源、供應(yīng)鏈績效。

　　第二層：不能只關(guān)注你的客戶，更要關(guān)注客戶的客戶，關(guān)注為最終的消費者提供服務(wù)，產(chǎn)品是服務(wù)的載體，要從產(chǎn)品延伸到服務(wù)。

　　第三層：建立平臺型的生態(tài)圈，合理設(shè)計生態(tài)圈發(fā)展機制，公開透明記錄平臺發(fā)展數(shù)據(jù)，與生態(tài)圈的參與者合作共贏。