不少汽車企業的負責人對汽車的理解大部分都放在整車制造方面，而整車廠控制的是動力總成和整體車型設計。在整車制造成本中，采購成本占了大頭。在整車質量問題統計中，供應商質量問題又占了大頭，加強供應鏈管理對于整車企業的重要性不言而喻。

　　長期以來，中國自主品牌車企對此的重視程度和管理能力都比較薄弱。其中一個原因就是先天不足，自主品牌企業在早期不愿意“變”，往往采用一些二、三流供應商的產品，由此帶來不少問題。自主品牌在供應鏈管理方面的問題，不同企業之間還有差異——母公司擁有豐富合資經驗，并能實現資源有效共享的，表現相對較好；母公司缺乏合資經驗，或雖有合資經驗但并不能實現資源有效共享的，面臨很大問題。

　　供應鏈管理最主要的問題，是對供應商進行差異化管理，區分出核心戰略供應商和一般供應商，對不同的品類采取差異化戰略。自主品牌的當務之急在于明確差異化的供應商戰略，建立層級化的供應鏈體系——包括對采購品類進行系統劃分，并在此基礎上制定差異化的供應商戰略，建立層級化的供應鏈管理體系。

　　但目前有的企業的供應商管理體系非常混亂，沒有依據零部件的戰略重要性及通用化程度進行有效品類劃分，甚至沒有這樣的劃分概念，這樣很難建立起企業的核心供應商體系。不少企業還缺乏對關鍵動力總成等核心技術件的控制力和對關鍵零部件的核心供應商體系進行建設，企業供應鏈的品質管理能力、成本持續改進能力和產品同步開發能力也有待加強。

　　世界上主流品牌的整車企業都有自己的核心供應商體系。核心供應商是保證企業戰略安全性等一系列問題的重要伙伴。企業最后取勝還是取決于總裝環節整個價值鏈的取勝。營銷體系建設需反思和調整

　　在提到的上述問題中，中國的自主品牌汽車企業可能在營銷方面表現最為活躍，體現了靈活、機動、積極、務實的時代特色。然而，部分自主品牌在營銷方面“過度作為”也帶來了極負面的后果。

　　沒有真正著眼于中長期共同發展，缺少利益相關的經銷商戰略聯盟。若不注重對渠道投資人利益的保護，只顧短期發展，給企業的成長帶來很大的問題。

　　在發展過程中，應當把經銷商滿意度（Dealersatisfaction）提升到和消費者滿意度（Customersatisfaction）同樣的高度子以重視。對自主品牌而言，如何在經營中吸引戰略投資人至關重要。現在的問題是很多人不愿投資自主品牌汽車。目前很多大型汽車經銷商在調整自己的品牌布局，不少不賺錢的品牌被淘汰，換成利潤較高的豪華品牌。在這個過程中，需要企業識別并建立起戰略共享聯盟，進行深度合作，同時對中長期形成已有認知的經銷商進行合作，這點很關鍵。
　
　　目前在服務貿易領域的成長機遇非常大。中國雖然已是世界最大的汽車市場，但仍處于發展的早期。根據測算，服務貿易的增長是GDP的2.5-3倍。現在已有不少自主品牌車企調整思路，直接投資進行后市場的消費領域。汽車后市場業務流程急需建立和加強，汽車服務貿易領域的布局有待加快。渠道終端模式需要加以創新，以適應層級市場的布局滲透。