摘要：本文在分析醫藥物流中心WMS實施特點的基礎上對幾種實施模式進行對比分析，并以購買WMS系統甲方自主實施模式為例，對醫藥WMS實施團隊建設、流程、注意事項等做詳細介紹。

　　關鍵詞：WMS 團隊建設 基本實施流程

　　1 引言

　　隨著國家相關政策的推進，除了國藥、上藥、九州通、廣藥等大型醫藥流通企業外，很多地方區域公司也在積極推進現代醫藥物流中心建設，可以說現在已經進入現代化醫藥物流中心建設的高潮期。

　　現代醫藥物流中心啟用中一個很重要的工作就是現代倉儲管理系統（WMS）的實施啟用，在《藥品經營質量管理規范》（GSP）等法律法規的要求下一般來講醫藥物流WMS實施啟用和別的行業有如下區別：
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　　重視批號管理，指定批號出庫
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　　重視藥品流向跟蹤
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　　重視養護的記錄
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　　重視精麻、一類等重點藥品、基本藥物目錄藥品的電子監管
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　　重視藥檢單管理
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　　重視存儲條件劃分
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　　重視與物流設備的聯動等

　　以下對幾種實施模式進行對比分析，并以購買WMS系統甲方自主實施模式為例，對醫藥WMS實施團隊建設、流程、注意事項做詳細介紹。

　　2 幾種實施模式比較

　　目前國內外比較有名的WMS有MA、RP、INFOR、FLUX等，大型物流中心實施需要3-6個月（實施顧問3人以上），中型物流中心實施需要2-3個月（實施顧問2人左右），小型物流中心實施在1個月內（實施顧問1人）。現在除了九州通用自己研發的系統自己實施外，其他基本上都是購買國際國內知名系統并由軟件供應商來實施。此外，像國藥、上藥這些大型企業在逐步培養自己的實施團隊（國藥上海國大藥房配送中心、國藥山西物流中心由自己的人員自主實施），一方面可以降低實施成本，另一方面培養了人員為日后運營維護積累人才，各種實施模式對比見表2-1，各公司應該根據實際情況選擇適合自身的實施模式。

　　表2-1 幾種實施模式比較

　　3 團隊建設

　　如果甲方要自己自主實施，需要自己專業的物流規劃設計、實施、運營、維護、系統研發的團隊。如果是自己研發的系統，則更需要系統研發的團隊。

　　團隊人才不是天生就有的，也不可能完全靠引進得來的，大多數需要從內部挖掘。所以給于那些有潛質的人機會，加強學習、培訓、參觀、實踐，這樣才能一步步成長起來，同樣需要通過相應的激勵措施留得住這些人，并建立知識經驗傳承體系使經驗也能繼承傳承下去。才能不受制于某個或某些WMS軟件供應商。

　　對于購買WMS系統甲方自主實施模式來講，團隊建設一般需要經歷以下階段：

　　（1） 參與項目階段

　　由供應商主導實施，甲方實施人員以學習、配合為主，通過一兩個項目，使這些實施人員對實施流程、項目管理、系統功能模塊、數據庫、接口、系統二次開發、系統功能流程、公司運營流程、物流中心規劃設計、培訓等有充分了解，逐步具備實施能力。

　　（2） 逐步主導階段

　　由甲方主導實施，負責項目的管理、物流中心規劃設計、關鍵用戶培訓、系統配置、系統測試等，對于客戶化、二次開發、關鍵技術等可以由乙方來指導。通過一兩個項目，使這些實施人員逐步具有獨立實施能力。

　　（3） 獨立實施階段

　　由甲方完全主導實施，負責整個項目事宜。當然也要和甲方系統提供商搞好關系，多交流、多溝通，需要甲方的必要支持。

　　一個完整的團隊應該包括表3-1所示的人員，具體人數需要根據實際情況來定。

　　表3-1 團隊人員構成

　　4 基本實施流程及實施人員職責介紹

　　（1）購買WMS系統甲方自主實施模式基本實施流程如圖4-1所示：

　　圖4-1 購買WMS系統甲方自主實施模式基本實施流程

　　（2）一個項目一般成員構成及其工作職責見表4-1。

表4-1 項目組構成

　　5 案例介紹

　　下面以一購買WMS系統甲方自主實施模式案例對實施過程進行詳細介紹。

　　（1）案例物流中心介紹

　　此次實施的物流中心庫房面積：15，000平方米，存儲能量20萬件，包括立體庫、電子標簽、分揀線等設施設備，具體儲區劃分見表5-1，信息系統選擇的是國際知名軟件，除了客戶化開發由軟件提供商做（由于沒有源代碼）外其他都由甲方自主實施。
 
　　表5-1 儲區劃分

　　此WMS項目自2009年12月初啟動，經歷數據分析、規劃設計、功能流程設計、接口討論、人員培訓、客戶化開發、報表開發、系統配置、功能模塊測試、系統集成測試、與業務系統聯調、與WCS聯調、壓力測試、現場演練到最后2010年4月30-5月3日搬場切換，5月3日下午開始運營，歷經四個多月。具體實施情況見表5-2。

　　表5-2 實施過程

　　注：此次自主實施比由軟件提供商實施節省至少30萬人民幣。

　　此次項目一個重要特點就是：全面培訓、全面實習（包括系統、運營、現場管理、流程管理等），建立相關制度、流程（特別是異常流程）、標準、機制，以大大提高其管理水平、運營水平，為WMS順利使用提供軟實力保證，避免了很多以前其他地方發生過的問題，更為以后的運作提供保障。

　　實施注意事項
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　　管理要先行、流程要優化、標準化：物流流程的再造與優化是物流信息化的前奏，許多企業在物流信息化建設前沒有梳理好流程，引入的系統自然不好用。流程優化應該與企業流程標準化建設相結合，流程標準化可以更好支持信息系統的模塊化和標準化，從而搭建出專業、使用、高效的軟件系統；
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　　WMS項目是一把手工程，領導要高度重視。此外，物流部門要全面參與與配合，物流經理應該起到至關重要作用；
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　　做好溝通協調工作，信息系統實施過程中涉及到運營部、質量部、采購部、銷售部等，這些部門要全面配合；
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　　在國內由于工程、設備等各種因素的影響，工期往往延期，WMS項目進度也會受到影響，所以要做好項目管理，特別是項目控制、協調工作；
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　　做好系統切換、搬倉方案，協調各方面資源，保證搬倉順利進行；
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　　和軟件提供商配合好，搞好關系，做好溝通協調工作；做好跟設備集成商的溝通協調工作，有立體庫、分揀線等設備的測試時間應該保證在20天以上；
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　　重視客戶化和接口測試，測試要充分，現場要演練；
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　　系統最終使用方一行要派至少一名信息維護人員和系統運營維護人員全程參與項目；
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　　GSP重點要求的驗收臺帳、出庫臺帳、復核臺帳、不合格臺帳等一定要做好。

　　6 小結

　　WMS是作業系統，細節決定成敗，一個小小的流程改善可能節省N多時間和N多勞力，同樣一個小小疏忽就能浪費N多時間和N多勞力。一線作業員工最辛苦，要想盡一切辦法在提高效率降低成本的基礎上減少員工的勞動強度、減少不必要的作業、縮短動線、減少重復操作。
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　　由于WMS是作業系統，和一般的ERP這樣的業務系統還是有比較大的差異。要特別重視規劃設計和流程設計。對于作業系統來說，規劃設計、流程設計尤為重要，規劃的好與壞，流程設計的合理與否都直接關系到作業強度和效率，最終將反映到成本。而這些這些規劃設計、流程設計又不是一成不變的，對這物流技術和信息技術以及相關法律法規的改變都需要相應的改變和再造。但是這樣規劃設計和流程設計人才不是一撮而就的，需要大量項目的歷練；
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　　要實施人員樹立培訓、轉變作業人員和維護人員習慣為項目實施的重重之重的觀念；
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　　要樹立實施只是開始，運營操作才是最終目的德理念。所以所有設計實施都必須圍繞如何使運營操作最有效化，在降低成本和提高效率的基礎上降低一線員工的勞動強度來開展；
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　　實施人員要經常到倉庫一線了解運作情況，而且要對業務情況有相當了解，同時要跟大家搞好關系，在必要時候也能取得對方的理解支持；
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　　對于集團來講，要特別重視信息、運營等標準建設和推廣（比如：儲區命名、儲區劃分、信息架構、名詞解釋等），這樣各地實施才能標準化，實施難度才會降低；
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　　WMS項目不僅僅是信息項目，僅僅信息上線是不夠的，要重視運營、管理，要做到全面上線；
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　　項目各種文檔要全，問題跟蹤有記錄。