作為全球汽車制造公司大眾汽車十分關注經(jīng)營效率最大化的供應鏈，從而獲得最佳企業(yè)的投資回報率。

    2005年10月，大眾汽車公司備件配送新加坡中心總經(jīng)理思迪芬·斯西瓦茲（Stenffen Schwarz）指出，供應鏈經(jīng)營管理成功與否的關鍵是人，即取決于操作供應鏈的人，也就是說，大眾汽車公司要求供應鏈服務供應商不要把目光單純集中于自身的經(jīng)濟利益，更不要把自身的利潤收益作為衡量供應鏈質(zhì)量的唯一標準，而是必須責無旁貸地把更多的經(jīng)理放在提高供應鏈經(jīng)營管理質(zhì)量，降低供應鏈成本和大幅度改善供應鏈的效率上。總而言之，大眾汽車改善要求其申克物流（Schenker）合伙人與其心往一處想，真正做到物流和汽車改善企業(yè)生產(chǎn)的一體化經(jīng)營管理。如果申克物流改善的經(jīng)營管理無法達到大眾汽車改善有關物流的標準規(guī)范，這就意味著兩者相互之間的合作關系走到盡頭了。

    那么物流公司又是怎么想的呢？申克新加坡物流公司總經(jīng)理托馬斯·桑坦格（Tomas Sontag）認為，大眾汽車公司并非僅僅是其物流服務的正常客戶，而是申克物流公司的重要梯隊組成部分，也就是說大眾汽車公司就是申克物流公司不可分割的一部分，幫助大眾汽車公司保持世界汽車制造業(yè)科學技術現(xiàn)代化的領先地位，緊跟時代前進步伐，不斷提高其國際市場競爭能力就是申克物流公司自身的使命和不可推卸的責任；與此同時，大眾汽車公司又反過來權力支持申克物流公司不斷提高其在國際市場上的地位；兩者的緊密結合，相互支持，無論是汽車制造商還是物流服務供應商，各得其所。

    其實大眾汽車公司和申克物流公司的相互支持的密切關系在十多年前就開始建立了。1996年，大眾汽車公司的戰(zhàn)略決策是在新加坡建立一座規(guī)模不小的備件配送中心，與申克物流公司聯(lián)合投資達到2900萬美元的大眾汽車公司新加坡備件現(xiàn)代化倉庫占地面積為22000平方米，其貨物儲存量可以達到23400件托盤，增值服務和拆裝箱場地750平方米，備件配送中心充分使用信息網(wǎng)絡平臺技術，條形碼和射頻識別技術和其他高科技倉儲管理互聯(lián)網(wǎng)信息一體化技術系統(tǒng)，1998年正式建成名叫“奧迪”新加坡備件中心，由經(jīng)營管理奧迪備件新加坡中心。

    迄今大眾汽車公司經(jīng)營的是所謂“四階層”供應鏈，其第一階層在德國的卡塞爾（Kassel），其供應鏈業(yè)務目前就是由申克物流公司負責經(jīng)營；也是由申克物流公司負責經(jīng)營的第二階層供應鏈就是新加坡備件分流中心，而備件進口商和零售商分別為期供應鏈的第三階層和第四階層。作為大眾汽車公司供應鏈第二階層的大眾汽車公司新加坡備件配送分流中心服務覆蓋面涉及到東北亞的韓國、亞洲次大陸的印度、南太平洋的新西蘭，但是不包括自己分別擁有大眾汽車備件分流中心的中國和日本，例如大眾汽車在中國的上海和長春都設立汽車制造中心。飯食急需的大眾汽車備件或者整車零部件，通過信息技術網(wǎng)絡的即時申報溝通，由遠洋班輪，近海班輪，汽車，火車，航空班機和其他運輸模式運到汽車銷售客戶或者車主要求的目的地，其中海運或者水運為其備件供應鏈總運量的90％，以求進一步降低大眾汽車備件和零部件成本，如果是急需，而且得到客戶的正式委托，可以安排航空貨運。

    此外，擁有強大物流服務團隊能力的申克物流公司和在全球汽車制造業(yè)中占有領先地位的大眾汽車公司精誠合作，進一步提高為客戶提供增值服務的能力，其內(nèi)容擴大到信息技術系統(tǒng)的引進開發(fā)和更新改造，倉庫的涉及規(guī)劃，專業(yè)技術人員的培訓考核，財務管理和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，供應鏈成本的進一步降低和經(jīng)營管理效率的提高等等。由于大眾汽車公司和申克物流公司的相互配合和緊密合作，汽車備件的訂購，制造，運輸，倉儲，配送和分銷、售后服務等等均實現(xiàn)一條龍服務，其自動化和信息化程度之高均為國際水平，所有的汽車備件在進出庫的時候均必須通過掃描透視檢測，由此促使大眾汽車備件的全球物流經(jīng)營管理的高度透明，安全得到全面保證，備件的訂購，批發(fā)和零售，直至汽車備件和零部件的零庫存實時服務全部到位，汽車備件交付使用周期，尤其是供應鏈周期大幅度縮短，不會在供應鏈經(jīng)營管理層次中出現(xiàn)任何意外死角或者風險，分布在世界各地的大眾汽車備件倉庫潛在優(yōu)勢和功能無一遺漏地得到充分的發(fā)揮；與此同時，大眾汽車備件的成本減少到最低限度，讓大眾汽車消費者得到真正的實惠。